Article par Yves Le Bihan pour le webmagazine EVE

La plupart des leaders ne savent pas que leurs décisions sont influencées par des biais produits par leur propre cerveau. Or, dans un environnement toujours plus complexe et incertain, notre cerveau nous joue des tours. L’art de la décision difficile exige un cerveau lucide, délesté de ces biais cognitifs. Si les neurosciences nous aident à comprendre ces biais, les sciences contemplatives nous permettent de les mettre à distance.

Daniel Kahneman, psychologue et prix Nobel d’économie, a montré que nous utilisions deux modes de pensée: le système 1 (une pensée rapide, intuitive, émotionnelle) et le système 2 (une pensée plus lente, logique, réfléchie). Transposés à la prise de décision chez le dirigeant, ces deux modes de pensée opposés, ont leurs avantages et leurs limites. Le système 1, par ses raccourcis, peut nous induire en erreur: nos intuitions ou nos émotions brouillent notre perception de la réalité (comme sous-estimer un concurrent digital ou l’impact d’une nouvelle technologie). Heureusement, le système de pensée lente et réfléchie, nous alerte et rééquilibre notre réponse émotionnelle par un raisonnement plus rationnel. Mais il arrive à des leaders de privilégier le système émotionnel et intuitif dans leur prise de décision, menant parfois à des conséquences irrévocables (louper le virage numérique dans la photo argentique, sous-estimer l’arrivée des smarphones quand on vend des assistants personnels digitaux comme BlackBerry). Comment alors repérer ces biais ?

Les principaux biais décisionnels du dirigeant

L’examen personnel de ses propres biais n’est pas un exercice évident pour un(e) dirigeant(e). En voici 3 parmi les plus fréquents, évoqué par le neurologue Philippe Damier, partenaire de notre Institut:

> Certains leaders surestiment leur capacité et leurs chances de réussite et sous-estiment celles de leurs concurrents (biais d’excès de confiance en soi). A force d’être au centre de sa propre attention, le dirigeant a tendance à renforcer son estime de soi et à surévaluer les forces de son entreprise. Pensant être meilleur que la moyenne, il aura vite fait de surévaluer son aptitude à se connaître et à prendre de bonnes décisions. Ce biais a aussi la fâcheuse tendance à limiter l’aptitude du leader à accepter les feedbacks négatifs et l’évaluation de ses actions. Il limite ainsi l’ouverture au monde extérieur et freine la remise en question des entreprises, pourtant essentielle quand il s’agit de réinventer son modèle économique ou de s’ouvrir au monde des start-ups.

>  D’autres leaders préfèrent s’entourer de personnes qui leur ressemblent pour être en confiance et se méfient des personnes ou des pensées différents de la leur (biais de stéréotype). Alors, notre cerveau inconscient déclenche l’amygdale (siège de notre réactivité émotionnelle qui nous alarme en cas de danger, cf ci-dessous) entrainant des comportements de défiance et de rejet des idées différentes.

>  Face aux changements disruptifs, certains leaders peuvent vouloir rester ancrés dans leurs croyances ou certitudes. Ils ont du mal de les voir contredites par la réalité des faits. On parle alors de biais de dissonance, un conflit interne entre ses croyances et la réalité. Pour l’atténuer, le leader est tenté de distordre ses perceptions pour obtenir une interprétation des faits conforme à ses croyances.

Sur la base des expériences que nous avons menées avec des centaines de dirigeants et managers dans plus de 50 entreprises, voici quelques pistes pour repérer et mettre à distance ces biais cognitifs et retrouver du discernement dans nos prises de décision.

1. Programmez des temps de régénération mentale dans votre agenda.

La plupart des dirigeants mènent, parfois par goût, souvent par contrainte, des journées de travail marathon de 14h ou 16h, sans pause. Jugés comme culpabilisants, non conformes aux canons du leadership, certains, pourtant, programment ces temps de régénération mentale dans leur agenda pourtant chargé. Objectif ? Gagner en clarté mentale, mobiliser leur pensée lente et réflexive, s’ouvrir à de nouvelles perspectives. C’est le cas d’Alain Dinin, Pdg de Nexity, qui s’isole 30 minutes par jour «pour sa respiration ou laisser son esprit vagabonder». Dans les Techs aussi, Jeff Weiner, Ceo de LinkedIn consacre tous les jours 90 minutes de réflexion personnelle dont 3 minutes à se centrer sur sa respiration, son acte managerial le plus important, dit-il.

2. Encouragez la pensée divergente face à l’infobésité ou aux fake news

Les marqueurs de la révolution digitale ne font qu’amplifier certains biais décisionnels. Prenez le phénomène d’infobésité : nous recevons 10 fois plus d’informations (surtout numériques) qu’il y a 15 ans. Nous consultons nos avalanches d’emails toutes les 2 minutes en moyenne. Ce tsunami informationnel ronge les organisations et ralentit le processus décisionnel. Yuval Harari nous met en garde: avant, accéder aux informations était signe de pouvoir. Aujourd’hui le pouvoir consiste à savoir quoi ignorer dans le flot continu d’informations. Ainsi, le leader peut utilement encourager son équipe à questionner ses décisions, prendre l’avis en dehors de son premier cercle, se nourrir de la diversité des points du vue. Contrairement à un ordinateur, nous n’enregistrons pas les informations de façon factuelle et indépendante. Nous interprétons beaucoup en fonction de nos émotions et de nos expériences antérieures. Ainsi, les événements les plus récents, plus facilement accessibles à notre mémoire, prennent plus de poids que des évènements plus anciens, en partie oubliés, minimisés ou transformés. Le leader est ainsi beaucoup plus sensible au dernier conseiller reçu. D’où l’importance de prendre des notes écrites et de s’y référer ou bien d’encourager la pensée divergente et les évaluations collectives pour éviter ces biais émotionnels et de disponibilité.

3. Découvrez les vertus de la présence attentive sur le discernement

Notre recherche en 2017, à montré que seulement 5 minutes d’entrainement par jour à la présence attentive (mindfulness) aide les managers à déconnecter leur « pilote automatique » et gagner en qualité d’attention. Mieux, après seulement 8 semaines d’entrainement, les managers observaient, de manière très significative, une meilleure acceptation des changements et une moindre réaction émotionnelle. Plus précisément :

> La présence attentive aide à intégrer le contexte complet des comportements des individus. Les êtres humains ont une tendance naturelle à voir les actions des autres comme le reflet de traits de caractères stables plutôt que la conséquence de facteurs externes. Cette tendance à ignorer les circonstances est appelée biais de correspondance. Pratiquer la présence attentive permettrait de lutter contre cette tendance et nous rendrait plus empathiques, capables de dissiper les malentendus qui surgissent dans nos interactions sociales.

> La présence attentive nous aide à diminuer notre biais de négativité. La plupart d’entre nous accorde plus d’attention et réagissons plus vivement aux événements négatifs qu’aux événements positifs (biais de négativité). Avoir ce biais peut nous rendre plus prudent face aux dangers mais aussi déclencher la peur d’être socialement rejeté. La présence attentive nous aide à réguler notre réactivité émotionnelle face aux stimuli négatifs. Les personnes d’un groupe entrainé à la présence attentive montraient, via l’imagerie cérébrale, moins de réactivité face à des images négatives (montrant la souffrance) et plus de sentiments positifs face à des images agréables (photos de bébé), par une moindre activité de l’amygdale. Une qualité précieuse dans ce monde incertain !

Pour découvrir les outils du leader positif: lire « Le Leader positif » (Editions Eyrolles) ou consulter le site : www.positiveleadership.fr.

Entrepreneur, coach de dirigeants, conférencier et chercheur associé à la Chaire ESSEC du changement, Yves Le Bihan a fondé l’Institut Français du Leadership Positif, le Think & Do tank de l’exploration des nouveaux modèles de leadership et de la transformation des dirigeants et des organisations. Il est à l’origine du modèle du Leader Positif en France.