Pour faire suite au Rapport EVE & DONZEL paru en septembre 2015, le webmagazine EVE vous propose régulièrement d’analyser un chiffre de l’(in)égalité et/ou du leadership (encore insuffisamment) partagé.

Après avoir traité les questions du temps partiel, de la mobilité interne des femmes ou encore leur expatriation, des écarts salariaux, des effets de la parentalité sur le plafond de verre, le webmagazine s’intéresse aujourd’hui à la part des femmes dans le senior management.

 

Le chiffre

Les femmes occupent 24% des postes de senior management au niveau mondial (Grant Thornton, 2014).

Cette part de femmes senior manager varie d’un pays à l’autre. La Russie fait figure d’exception (43% de femmes), mais globalement on est très loin de la parité parfaite : 29% en Finlande, 25% en Chine, 14% en Allemagne, 8% au Japon.

 

L’analyse

1) Un effet entonnoir : plus on monte dans la hiérarchie, moins on trouve de femmes

54% des diplômé.es de l’enseignement supérieur dans les pays du G20 sont des femmes (PwC 2014). Mais elles ne sont qu’entre 30% et 40% parmi les cadres.

Puis on en « perd » encore à l’échelon cadre dirigeant où elles ne sont plus que 24%. Et si nous allions au bout de la courbe ? Les femmes ne représentent que 14% des chef.fes d’entreprises françaises (KPMG, 2015) et 9% au niveau mondial (Grant Thornton, 2013).

 

2) Un plafond de verre à vitrages multiples

Orientation et insertion : dès la ligne de départ, les femmes prennent du retard

Dès le premier job, le taux d’emploi des jeunes femmes est inférieur à celui de leurs camarades masculins puisqu’il est établit à 25,9% contre 30,8% pour les hommes.

Elles sont également moins rémunérées : le rapport trendence 2015 établit à 20% l’écart de prétentions salariales exprimées par les filles et garçons de niveau égal de diplôme à la première embauche. L’écart salarial et de perspectives professionnelles est encore accentué par le défaut de mixité dans les secteurs les plus porteurs (à commencer par la tech, aujourd’hui).

Une autre couche de limitation des horizons de carrière vient s’ajouter avec la ségrégation des métiers et fonctions : on trouve encore trop souvent plus de femmes dans les fonctions dites « support » (RH, communication, administration et dans une moindre mesure finance) qu’aux postes business, réputés plus formateurs pour l’accès au senior management, ainsi que l’analyse le rapport OIT 2015.

 

Articulation des temps de vie : le serpent de mère qui désynchronise les rythmes de carrière

Les difficultés d’accès des femmes au senior management trouvent aussi leur source dans une maternité encore trop cher payée, d’autant qu’elle est aujourd’hui concomitante avec la période de la vie professionnelle où l’on prend son élan pour franchir les étapes clés de la progression de carrière.

Or, c’est véritablement avec l’arrivée d’un enfant que la répartition inégalitaire des tâches domestiques s’installe dans les couples, imposant aux femmes une organisation au cordeau qui tend à les priver de l’espace-temps du networking dont on sait qu’il est indispensable à l’information sur les opportunités , à la mise en visibilité et à la constitution d’un réseau d’allié.es.

 

Moindre accès à la mobilité : ça manque de ressort dans les tremplins !

Bouger fait aussi partie du parcours validant pour l’accès aux hautes responsabilités. Or, les femmes sont moins sollicitées que les hommes pour une mobilité interne et, malgré de vraies évolutions prometteuses, encore trop minoritaires parmi les managers en expatriation.

Ces expériences représentent pourtant de vrais tremplins pour l’accès aux fonctions dirigeantes, car elles permettent de monter en compétences et en visibilité tout en révélant son potentiel pour relever des challenges.

 

3 ) Les femmes, des seniors managers à l’équivalent des autres ?

Une étude Apec de 2015 fait état d’un écart de 8,5% entre le salaire des femmes et des hommes cadres supérieurs. On ramène souvent cette inégalité, persistant jusque dans des fonctions équivalentes et à haut niveau de responsabilité, à une moindre aisance des femmes à négocier leur propre rémunération, quand elles seraient en revanche d’excellentes négociatrices pour les intérêts de l’organisation.

Mais cette grille d’analyse vacille quand une récente étude révèle que même quand elles demandent davantage, elles ont 25% de chances en moins que les hommes d’obtenir une augmentation.

 

 

 

En pratique(s) : comment atteindre un meilleur équilibre des genres au niveau senior management? 

Former l’environnement décideur pour transformer les mindsets et ouvrir les parcours

Pour favoriser la mixité au niveau senior management, il est indispensable de sensibiliser l’environnement décideur (et tout particulièrement les personnes en situation de recruter, évaluer et promouvoir), non seulement aux bénéfices de l’équilibre des genres, mais aussi aux moyens de l’atteindre.

Or, ces moyens ont certes une part opérationnelle à l’efficacité prouvée (constitution et suivi de viviers de haut potentiels féminins, quotas et autres objectifs chiffrés, mesures d’articulations des temps de vie…) mais l’ouverture des « career paths » repose avant tout sur un changement de mindset pour challenger l’ensemble des façons de voir : appréhension de la compétence, critères de la légitimité, considération de l’expérience (qui n’est pas forcément que professionnelle, stricto sensu), valorisation des soft skills, évaluation de la performance…

En multipliant les types de « parcours validants », c’est un véritable changement de regard sur ce qui est perçu aujourd’hui comme des freins à la progression des femmes qu’on peut opérer, et pas seulement au seul profit d’un genre, mais aussi de toutes sortes de profils réputés « atypiques » ou bien difficiles à identifier comme de hauts potentiels dans le cadre traditionnel de reconnaissance.

 

Un contexte inclusif pour un empowerment ambitieux 

Si l’environnement décideur est clé dans la re-définition des voies d’accès aux responsabilités, il l’est aussi dans la mise en place de contextes inclusifs propices à l’expression de l’ambition de chacun.e.

En effet, pour que chaque femme ou homme de l’organisation puisse faire valoir ses talents, il est fondamental que chacun.e se sente « chez soi » dans l’organisation, pleinement légitime et davantage occupé.e à contribuer au collectif tout en progressant soi-même plutôt qu’à défendre son identité singulière contre les préjugés et stéréotypes, braver des interdits (ou des autorisations non données), gaspiller son énergie à déminer des pièges et à forcer des obstacles.

C’est là toute la logique de l’empowerment : rendre possible l’auto-émancipation puis le déploiement de l’ambition, y compris et peut-être surtout quand elles défient les règles du jeu de l’organisation.

 

 

Engager les hommes pour un partage vertueux des responsabilités

Enfin, parce que l’empowerment des femmes n’est pas leur seule affaire mais interroge aussi les hommes dans leur rapport au partage des responsabilités, toute action visant à faire éclater les différents étages du plafond de verre doit les engager.

Les engager d’abord dans une réflexion sur la mixité et l’égalité, dont ils peuvent aussi être les bénéficiaires, notamment à la faveur de modèles plus divers et plus épanouissants de la masculinité, d’un autre rapport aux rythmes de vie (permettant en particulier de vivre plus pleinement leur paternité), d’autres façons d’interagir d’individus à individus comme avec le collectif.

Les engager aussi dans les discours, en les encourageant à devenir les ambassadeurs d’une mixité vertueuse, conjuguant conviction de principe et désir d’un vivre-ensemble plus équilibré et plus porteur de progrès pour toutes et tous. Des mouvements comme He for She, par exemple, offrent des rôles modèles positifs d’hommes engagés, capables d’entraîner dans leur sillage d’autres hommes.

Engager les hommes enfin dans l’action, en leur proposant de faire de la mixité leur affaire personnelle et d’agir au quotidien, partout où ils sont, au travail comme à la maison, dans l’espace public comme dans les médias, pour faire leur part tout en laissant aux femmes la possibilité de faire leur place.

 

 

Elina Vandenbroucke et Marie Donzel, pour le webmagazine EVE.