Pour faire suite au Rapport EVE & DONZEL paru en septembre 2015, le blog EVE vous propose désormais chaque mois d’analyser un chiffre de l’(in)égalité et/ou du leadership (encore insuffisamment) partagé.

Après avoir ausculté dans le détail les chiffres de la répartition des tâches domestiques, ceux de l’insuffisante visibilité des femmes dans les médias et ceux de l’expatriation au féminin, nous vous proposons d’analyser les données de la mobilité interne en entreprises. Femmes et hommes ont-ils les mêmes chances de changer de job dans leur boîte (et d’être promu.es, au passage)? 

 
 

Les femmes comptent pour 1/3 des cadres bénéficiant d’une mobilité interne en France (Source : APEC, 2013)

 

 

Moins nombreuses dans la population de cadres

Ce chiffre qui témoigne d’une évidente inégalité dans l’accès à la mobilité est d’abord à lire à la lumière d’une autre donnée : la part des femmes dans la population cadre. Celle-ci s’établit en France à 39% (Source : INSEE, 2012).

Une fois posée ce différentiel dans l’assiette de calcul, il est possible d’effectuer une comparaison « toutes choses égales par ailleurs » (si l’on veut) pour cerner l’écart femmes/hommes dans l’accès à la mobilité : celui-ci va s’établir autour de 12%.

Autrement dit, même si elles représentaient la moitié des managers, les femmes auraient en l’état actuel de choses, de moindres opportunités que leurs collègues masculins de bouger dans leur entreprise.

 

Mobilité = promotion ?

Changer de job, cela signifie souvent, au moins dans les esprits, gagner du galon… Mais ce n’est pas systématique : toute mobilité ne s’accompagne pas d’une promotion. En réalité, seulement 40% des mouvements internes de cadres dans une entreprise entraînent une progression hiérarchique.

Et là encore, un différentiel d’opportunités s’observe entre femmes et hommes : les premières vont être 36% et les seconds 46% à prendre de plus amples responsabilités à la faveur d’une mobilité.

 

Que venons-nous de décrire en quelques chiffres ? Tout simplement la mécanique d’un plafond de verre à vitrages multiples : plus difficile pour une femme de passer cadre, plus difficile pour une cadre de bénéficier d’une mobilité, plus difficile pour une cadre en mobilité d’obtenir par la même occasion une promotion.

 

Mobilité interne contre « instabilité professionnelle » : une autre stratégie des femmes pour progresser?

Alors, quand leur parcours de progression professionnelle relève davantage de la course de 3000 mètres steeple que du 400 mètres haies, que font les femmes? Le cliché dit qu’elles attendent, telles de belles endormies, qu’on remarque qu’elles sont compétentes, voire de se convaincre elles-mêmes qu’elles le sont pour solliciter une promotion (complexe d’imposture, quand tu nous tiens !), et encore quand elles osent demander (puisqu’on observe aussi chez nombreuses d’entre elles un certain déficit d’assertivité) ou même seulement se mettre en visibilité…

La réalité est peut-être un peu plus nuancée : et si, lasses d’attendre qu’on pense à elles et/ou ne se sentant pas en contexte favorable dans leur entreprise pour manifester leur ambition, les femmes préfèraient finalement quitter leur boîte pour une autre quand elles heurtent le plafond de verre? C’est ce que pourrait notamment indiquer un taux de rotation de l’emploi féminin en France particulièrement élevé (61,6%) et plus encore dans les nouvelles générations (146,2%) qui accusent un différentiel d’ « instabilité professionnelle » de 60 points d’indice entre femmes et hommes au sein de la cohorte des moins de 30 ans (Source : DARES, 2011).

 

 

La question de la mobilité interne des femmes est donc bien entière, à l’heure où savoir attirer et retenir les talents, et les talents féminins en particulier s’impose comme un enjeu clé des stratégies RH.

Alors, que faire ?

 

Des viviers de talents paritaires

Avant tout, prendre les choses par le commencement : repérer les talents très en amont (au moment du recrutement et de l’entrée dans l’organisation) et les intégrer dans des viviers, en veillant à ce que ceux-ci soient bien mixtes, voire, soyons carrément audacieux.ses, paritaires.

Mais tout n’est pas gagné une fois qu’on a identifié autant de hauts potentiels féminins que masculins. Il va encore falloir surveiller de près que le développement de leurs carrières s’y fait à des rythmes similaires…

 

Des actions volontaires anti-plafond de verre

… Et au besoin intervenir de façon volontaire quand des « décrochages » s’observent. Comme c’est par exemple souvent le cas dans la période qui correspond à la naissance d’un premier enfant, quand d’une part la collaboratrice va d’elle-même autocensurer son ambition depuis le moment où elle envisage une grossesse jusqu’à plusieurs mois après son retour de congé maternité et d’autre part, l’organisation, sans forcément mal y penser voire avec la bonne intention de ne pas lui mettre de la pression, s’abstiendra de proposer de nouveaux challenges à une femme enceinte ou à une jeune mère.

La mécanique de promotion systématique au retour de congé maternité, pratiquée par plusieurs entreprises aujourd’hui, se présente comme un levier efficace de « corrections » de l’effet sur-pénalisant d’une maternité. Et c’est aussi une bonne façon de garder ses salariées, car il faut savoir que le congé maternité est un moment particulièrement propice à la recherche d’un emploi là où l’herbe semble plus verte ou à la conception d’un projet d’entrepreneurial là où l’on espère cultiver ses talents à sa façon…

 

Une autre action anti-plafond de verre consiste à fixer des objectifs chiffrés (quotas, pour ne pas les nommer, puisque le mot fait volontiers débat… Voire polémique !) de nouvelles nominations à des postes à responsabilité. La mesure, en vigueur aujourd’hui dans différentes organisations, a fourni des preuves de son efficacité en accélérant sensiblement la part des femmes dans le senior management, comme en témoigne les évolutions du baromètre Challenges des entreprises les plus women friendly.

 

Une nouvelle approche, plus inclusive, des « career paths »

Mais la question de la mobilité des femmes (et pas que des femmes), c’est peut-être aussi et surtout celle du renouvellement des organisations, à la fois dans leur façon de concevoir le travail mais aussi dans leur vision de la compétence et de sa reconnaissance.

Autrement dit, ce sont peut-être les « career paths » qui sont à réinventer, pour pouvoir offrir d’autres voies de réussite dans des organisations moins pyramidales (car, par nature, la pyramide est un système hautement sacrificiel quand elle ne propose de progression que verticale à un nombre par définition restreint d’individus)…

Parmi ces pistes pour repenser les parcours, l’une est par exemple à creuser du côté des programmes d’échanges de collaborateurs/collaboratrices entre entreprises qui permettent à un.e salarié.e de s’ouvrir à de nouveaux univers, de vivre de nouvelles expériences et de gagner de nouvelles compétences avant de revenir « au bercail » pour y prendre de nouvelles responsabilités…

 

 

Marie Donzel, pour le blog EVE.